“L’Anact ne cherche pas à adapter l’humain au travail mais le travail à l’humain”. Trois questions à l’Anact. Vincent Mandinaud, sociologue et Ludovic Bugand, ingénieur et ergonome.

Chargés de mission au sein de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), Vincent Mandinaud et Ludovic Bugand travaillent notamment sur les liens entre transition numérique et conditions de travail.

Dans le cadre de vos missions au sein de l’Anact, pouvez-vous nous parler de vos travaux sur les relations entre humains et machines au travail ?

L’Anact est un établissement public administratif qui a pour vocation d’améliorer les conditions de travail, en agissant notamment sur l’organisation du travail et les relations professionnelles. Elle conçoit, expérimente, capitalise et transfère des outils, des méthodes et des connaissances à destination des salariés, de leurs représentants et des directions, dans l’objectif de concilier durablement qualité de vie au travail et performance économique. Les équipes en charge des questions numériques au sein de notre réseau ont pour mission d’accompagner les entreprises et les branches professionnelles dans la conception et la mise en œuvre de leur projet de transformation numérique en y intégrant autant que possible l’expérience-travailleur.

De notre côté, nous essayons de porter et faire porter une attention soutenue aux enjeux d’acceptabilité sociale des transformations numériques. Pour permettre à nos interlocuteurs de les éclairer, nous nous sommes réapproprié la notion de « boîte noire », et nous avons cherché à construire une sorte de canevas permettant d’interroger différents éléments-clés de l’acceptabilité des outils et/ou des projets numériques dans les organisations de travail. Nous utilisons la métaphore de la boîte noire pour souligner que les innovations numériques au travail apparaissent souvent, dans les entreprises dans lesquelles nous intervenons, comme étant essentiellement l’affaire des concepteurs, de techniciens et de managers. Elles sont souvent perçues comme des innovations non négociables, comme s’il était inconcevable ou impossible de discuter ni de leur fonctionnement, ni de leur utilité, ni des modalités de leur intégration. Nous proposons donc d’ouvrir cette boîte noire des transformations numériques et de soumettre les changements technologiques et organisationnels à une plus grande délibération collective, quitte à en modifier le sens initial des projets. Nous essayons ainsi de décortiquer les outils et les projets selon différentes clefs de lecture, que nous avons pu étoffer au fil du temps. Il y a 15 ans, notre réflexion sur l’usage des outils numériques au travail tournait autour 3 notions : 

  • L’utilité : avant tout, il est nécessaire de se demander à qui et en quoi et envers les projets de transformation numérique d’entreprise sont-ils utiles ? On sait bien, par la littérature savante, que les entreprises composent avec des diverses formes de rationalités plus ou moins situées et limitées, qu’elle compose avec divers intérêts contradictoires. Mais on sait aussi, d’expérience, que lorsque les outils ou les projets de transformation sont exclusivement orientés vers des buts de productivité, ils n'atteignent pas les objectifs escomptés, et peuvent même s’avérer contre-productifs voire dangereux pour la santé des travailleurs et celle des entreprises car ils génèrent des résistances, des risques, des empêchements.
     
  • L’accessibilité : il importe également de se demander : est-ce que ces outils numériques sont accessibles à tout le monde, y compris en prenant en compte les caractères discriminants de genre, d’âge, de compétence, etc. ? Cet enjeu renvoie à la problématique d’inclusion numérique. Nous essayons cependant d’étendre cette conception de l’accessibilité, non pas seulement aux machines et instruments techniques, mais également aux informations relatives aux projets de transformation de l’organisation et de l’activité, et aux données générées par ces machines. Il ne s’agit pas uniquement de défendre le fait que chacun puisse avoir accès aux machines mais aussi que chacun puisse avoir accès aux informations relatives aux projets d'introduction de ces machines dans les lieux de travail et aux données qui découlent de leur usage, à leur compréhension, à leur décryptage. Dans l’idéal, il serait question d’agir en amont des investissements, et pas seulement dans l’après-coup, au moment de la mise en œuvre. Car on sait bien que plus les projets sont avancés, plus les marges de manœuvre sont réduites. 
     
  • L’utilisabilité : il s’agit là d’enfoncer le clou de la réflexion autour du caractère ergonomique des outils. Pour qu’ils soient utilisés, les outils doivent être utilisables, c'est-à-dire qu’il faut veiller à ce que leurs caractéristiques propres et leurs conditions d’usages simplifient la vie et l’activité des travailleurs, qu’ils soient commodes, qu’ils ne les mettent pas en danger, qu’ils ne soient pas pénibles...

Ces trois dimensions ont longtemps constitué la grille la plus utilisée pour réfléchir autour des enjeux de conditions de travail et de l’usage des technologies numériques. Elles étaient toutes les trois intéressantes, mais elles restaient prisonnières d’une lecture individuelle du rapport aux outils et aux usages. En réalité, les problématiques du « numérique » au travail doivent être abordées en tenant compte de la multitude des objets techniques qui s’y trouvent et de la pluralité des collaborateurs engagés dans le système d’activités. Les enjeux ne sont pas qu’individuels, ils sont aussi et surtout collectifs. Nous avons donc complété cette première série par trois autres notions renvoyant à trois autres dimensions, de nature plus collective que les trois premières :
 

  • La discutabilité : nous nous sommes demandé comment discuter de ces objets technologiques, de ces projets d’investissements technologiques. Avec qui et jusqu’où en discuter ? Sous quelle forme ? À quel moment ? On sait par expérience que lorsque ces questions sont discutées trop tardivement et de manière limitée dans la mise en place de nouvelles technologies dans une organisation, la régulation ou le règlement des problèmes que pose leur introduction devient difficile. L’enjeu est donc de pouvoir intervenir le plus en amont possible en remontant la chaîne sociotechnique des interlocuteurs, en ne se limitant pas aux acteurs qui déploient une technologie mais en incluant également les développeurs, concepteurs et ingénieurs. Dans l’idéal, la discussion collective doit engager l’ensemble des parties prenantes qui façonnent le système de travail, et ce le plus tôt possible, de façon à « négocier » l’utilité, l’utilisabilité, l’accessibilité des outils, des projets ...
     
  • L'intelligibilité : au-delà des questions du numérique au travail, il y a une problématique générale de sens au travail. De ce point de vue, nous sommes convaincus que le sens ne vient pas des manuels et des modes d’emploi (que personne ne lit de toute manière, sauf cas de force majeure). Le sens de ces projets et de ces objets technologiques au travail procède de la discussion : il faut discuter pour produire du sens. Et il ne faut pas se limiter à la création d’espaces de discussion, mais réfléchir à la façon de générer du sens. Cela ne signifie pas forcément aligner des acteurs sur une même position, évitant ainsi de tomber dans le piège selon lequel il n’y aurait qu’une rationalité valable. Au contraire, c’est précisément reconnaître qu’il y a une multitude de parties prenantes avec des intérêts, des perceptions, des expériences, des opinions contradictoires dont il faut pouvoir tenir compte. Il faut aussi considérer que les personnes ne sont pas tout à fait les mêmes si on les forme et les informe, si on leur laisse du temps et si on crée les conditions pour s’approprier les informations relatives aux outils, et aux projets qu’ils cristallisent et qu’ils sont censés servir.
     
  • L’adaptabilité : discuter pour produire du sens a également des limites. Se mettre autour d’une table pour comprendre le positionnement des uns et des autres est nécessaire mais insuffisant. C’est pourquoi nous tenons à rajouter une dernière dimension, celle de l’adaptabilité. Nous considérons qu’il n’y a pas une transformation numérique mais des transformations numériques, notamment parce qu’il y a une foultitude d’objets, d’acteurs, de positions, d’organisations, de trajectoires, de dynamiques ainsi qu’une variabilité dans tous les domaines. Les travaux statistiques de la DARES mais également nos propres travaux plus qualitatifs indiquent assez clairement qu’on n’a pas affaire au même « numérique » selon qu’on est cadre ou simple opérateur dans une organisation. Une certaine vision techno-déterministe domine les représentations. On nous demande souvent d’expliciter, d’évaluer, de prévenir les impacts des technologies numériques sur les conditions de travail. Il ne s’agit pas de dire qu’il n’y en a pas, bien sûr ! Mais d’une part, de relever que ces impacts peuvent être socialement distribués : on n’a pas à faire à la même situation ni aux mêmes risques entre un cadre débordé par ses mails et ses notifications, et un opérateur de bout de chaîne qui exécute des tâches en routine sans beaucoup de marges de manœuvre. Et d’autre part, de souligner que les problèmes peuvent être saisis par l’autre bout, que les questions peuvent être posées dans l’autre sens : quels effets peuvent avoir les organisations sur les projets et les outils numériques qui se développent en leur sein ? Comment leurs membres peuvent-ils collectivement délibérer et agir sur les projets de transformation numérique pour les adapter à la réalité de leurs activités et des populations qui les composent ? Plutôt que seulement se demander comment adapter les personnels et les organisations à un « numérique » qui imposerait ses qualités et ses défauts sans qu’aucune discussion ni évolution ne soit possible de ce côté-là du système de travail.

Avez-vous des exemples de projets que vous avez déployés où vous avez pu mettre en œuvre ces différentes dimensions de discussion et d’implication des différents échelons ? 

Nous avons participé en 2020 à Numérique en Commun(s) où nous avons, par exemple, présenté un cas relatif aux systèmes de télégestion dans le secteur des services à la personne. Il s’agit d’une structure d’aide à domicile où des personnes s'occupent de personnes âgées dans des zones rurales en Bretagne. On est très loin de la start-up nation. Ce type de projets, financés par les conseils départementaux, font parfois face à des difficultés et se confrontent à des inquiétudes sur la façon dont les outils numériques pourraient venir dénaturer le travail ou nuire à sa qualité. L’Aract Bretagne a donc été mobilisée pour accompagner ce projet. Cet accompagnement s’est d’abord traduit par une analyse de la demande pour bien cerner les enjeux, puis a donné lieu à un travail de diagnostic et d’analyse de l’activité. Au-delà des observations et des entretiens, il s'agit de faire s’exprimer les aides à domicile et leur staff managérial sur la façon dont elles travaillent, dont elles conduisent et s’organisent pour produire un travail de qualité. Parler des questions de travail d’abord, avant de parler de celles du numérique, en somme. À partir de quoi, un cahier des charges a pu être établi à destination du fournisseur technologique, pour lui spécifier les besoins et la réalité de cette organisation de travail spécifique, à la recherche d’outils qui puissent servir les besoins réels. Le travail de la collègue chargée du dossier a consisté à animer cette réflexion collective sur l’activité de travail et à faciliter la mise en relation avec un fournisseur de technologie sur la base de cette expression de besoin et de la rédaction du cahier des charges. Cet exemple est également pertinent car il reflète bien la réalité économique de la France : des petits projets portés dans des petites structures. C’est aussi ça, la réalité du numérique au travail.

En lien avec les programmes « Industrie du futur » nous avons également étudié l’impact de nouvelles formes de robotisation des situations de travail telles que la cobotique. L’aract Aura s’est en particulier intéressée à l’accessibilité de ces situations de travail aux femmes. Ce qui est observé, c’est une évolution contradictoire de l’activité. Pour une large partie du temps, le travailleur devient spectateur du flux de production et mis à distance du produit avec lequel il n’a plus de contact direct. L’argument mis en avant est celui de la réduction de la pénibilité physique qui se mue en une nouvelle contrainte qui est l’ennui. Pour autant l’analyse plus fine de ces situations conduit à remiser des représentations qui se voudraient trop hâtives ou simplistes du travail réduisant le rôle de ces travailleurs connectés à celui de presse-bouton. Ce qui se joue en arrière-plan de cet ennui c’est une attention permanente non seulement au flux de produits mais désormais aux flux de données qui fait passer le travailleur du statut de spectateur à celui de superviseur ou hyperviseur. Ces postes requièrent des capacités d’abstraction, d’analyse et d’interprétation de données abstraites et une prise de hauteur sur le process indispensable pour pouvoir reprendre la main en cas dysfonctionnements lorsque ce système complexe s’emballe.
A travers ce mouvement de modernisation de l’industrie, nous notons une nouvelle forme de division du travail qui s’opère entre les humains et la machine mais aussi entre les hommes et les femmes.

La conception de ces situations de travail n’est pas pensée en termes d’enrichissement de l’activité mais selon une logique adaptative au regard de ce qui n’est pas pris en charge par la machine. Leur accessibilité implique une montée en compétence du personnel et un niveau de qualification plus élevé. Si l’argument de la pénibilité est un obstacle qui disparaît, le niveau de qualification attendue (Bac+2 Technique) exclue par ailleurs les femmes puisque ces filières sont majoritairement masculines. Pour autant de nombreuses PMI se heurtent à des problématiques de recrutement et surtout d’attractivité de ces postes « hybrides » à la fois responsabilisant mais monotones. Pour y répondre des évolutions internes sont proposées, ces postes deviennent accessibles à des femmes mais dans les cas étudiés ils n’ont bizarrement pas fait l’objet d’une réévaluation substantielle de la classification et de la rémunération. La réalité du travail et de ce qu’il engage se tapit dans l’ombre du cobot qui occupe la scène médiatique quand on parle d’industrie du futur, invisibilisation du travail qui rejoue les inégalités professionnelles femmes hommes et machines.

Actuellement, à l’échelle de notre réseau, nous sommes beaucoup investis dans un projet partenarial avec la Direction générale de l’offre de soin. Dans le cadre de l’accélération du virage numérique en santé en cours aujourd’hui, nous sommes sollicités pour éclairer la Direction générale de l’offre de soin sur les impacts possibles de cette transformation numérique sur les conditions de travail dans le champ de la santé et du médico-social. Nous avons proposé un dispositif d’action collective innovante et apprenante (ACIA), avec un projet en deux temps : exploration et expérimentation. 9 régions se sont lancées, après que l’Aract et l’ARS aient conjointement répondu à l’appel à projet. Conduites en région, les explorations ont vocation d’éclairer les enjeux qui se posent à l’échelle d’une demi-douzaine de structures (en lien avec la mise en place du DMP, de l’installation de bornes d’accueil, du développement de la télémédecine, etc.) et à croiser les expériences pour en tirer des apprentissages susceptibles de faciliter la mise en œuvre d’expérimentations visant à tester de nouvelles manières de s’organiser, de conduire les projets, de faire usage des technologies numériques pour servir la qualité des soins mais aussi en vue d’améliorer la qualité de vie au travail. Dans chacune des structures, des terrains, nous essayons de travailler en trinôme, c'est-à-dire avec un représentant de la direction, un représentant des syndicats et un représentant du département système d’information faisant office d’interlocuteur technique. L’idée n’est pas de faire une investigation à la manière d’un expert extérieur mais de mobiliser ces trois représentants dans la dynamique d'enquête. Nous voulons faire en sorte que l'enquête sur les transformations numériques dans le champ sanitaire et médico-social bien qu’appuyée par nos chargés de mission, soit aussi réalisée au moins en partie par ces acteurs qui auront à charge de mettre en pratique et de relayer à la fois les apprentissages générés et les savoir-faire acquis en matière d’évaluation sociale des technologies. 

Les travaux exploratoires qui sont conduits devraient déboucher sur des cartographies de points de vue, de controverses permettant de mieux identifier ce sur quoi il s’agirait, dans un second temps, de faire porter l’effort d’expérimentation pour résoudre les difficultés rencontrées en pratique. Dans ce cadre, nous utilisons notre grille d’analyse en six dimensions. Nous l’avons même transformée en outil d’animation de groupe de travail pour organiser l’investigation, la documentation et la restitution des travaux de groupe, de façon à faire monter en puissance les acteurs locaux mais aussi régionaux et nationaux sur les enjeux relatifs aux projets de transformation numérique des systèmes de travail.

Comment avez-vous vu/voyez-vous évoluer la collaboration entre humains et machines dans le cadre du travail?

On présente souvent cette collaboration entre humains et machines comme un moyen d’augmentation de la productivité, mais également comme un vecteur de requalification dans les emplois. Les implications sur le travail et son organisation ne s’arrêtent pourtant pas là. Pour pousser la réflexion à ce sujet, nous nous sommes inspirés des travaux de Dominique Boulier et notamment de la matrice construite autour des axes certitudes et incertitude, d’une part, et détachement et attachements, d’autre part.

Loin d’en faire une application stricte, nous avons tâché de nous approprier ces éléments pour souligner quatre points d’attention, s’agissant de l’introduction d’outils numériques et en particulier de l’intelligence artificielle au travail :

  • La nature de l'activité : on sait que l’automatisation peut venir substituer des machines au travail humain. C’est une crainte largement exprimée par les représentants des salariés. Mais le degré d’autonomie des machines dotées « d’intelligence artificielle » est encore assez limité et relativement incertain. On ne sait pas encore très clairement tout ce dont ces machines sont ou seraient réellement capables en milieu de travail. D’autant que ce n’est pas qu’une question technique, mais aussi juridique, éthique, etc. Leur degré n’est pas encore stabilisé, même si des paliers ont déjà été franchis. Et à ce jour, on ne sait pas non plus très bien évaluer les effets de l’introduction de machines non pas tant sur l’emploi mais sur l’organisation du travail, et partant, la qualité de vie au travail, la sécurité et la santé au travail. Un propos est souvent relayé selon lequel ces machines soulageraient les travailleurs humains de tâches pénibles, routinières, sans beaucoup de valeur ajoutée, etc. En cela, elles seraient vecteurs de qualité de vie au travail et permettraient aux travailleurs de s’investir d’avantage sur le cœur de métier, de résoudre en partie des problématiques de sens au travail qui peuvent parfois se faire jour. Pourtant l’automaticité de l’amélioration des conditions de travail par l’introduction de machines, dotées ou non d’intelligence artificielle, est loin d’être certaine. Pour le dire autrement, beaucoup d’incertitudes demeurent en la matière, qui mériteraient d’être d’avantage explorées, étudiées. D’autant plus, que certains travaux d’étude et de recherche tendent à montrer plutôt le contraire.
     
  • La composition des environnements et des collectifs de travail : selon une lecture psychologique des organisations de travail, il est convenu de recourir au vocable de « collectif de travail » pour désigner des groupes d’humains entre eux qui coopèrent, qui partagent des règles de métier et des critères de qualité du travail. Si cette notion est très utile pour comprendre le développement de l’activité et la préservation de la santé, elle peut toutefois laisser dans l’ombre le caractère hybride de ces collectifs au sens où ils sont toujours une composition, un assemblage d’humains et de non-humains. Toutefois des approches plus récentes en psychologie du travail prennent en compte cette caractéristique et s’inspirent d’autres disciplines pour le penser. En effet, on peut considérer dans une perspective davantage sociotechnique que ces collectifs de travail sont médiés par des objets techniques, des infrastructures matérielles, sociales ou cognitives. Et que si les travailleurs n’entretiennent pas entre eux la même relation que celle qu’ils entretiennent avec leurs outils, leurs matériaux, leurs règles, etc., ces derniers ne sont pourtant pas en dehors des collectifs de travail, ils en sont plutôt constitutifs. Aussi, l’introduction (comme le retrait) et l’usage d’outils numériques dans les environnements de travail ne sont pas sans effets sur les collectifs de travail. Et plus encore avec les objets connectés, les data et l’intelligence artificielle se rejoue la division technique, économique, sociale, morale du travail, et donc les pratiques, les compétences, les statuts et les identités professionnelles. Car au-delà des questions que posent l’autonomie des machines, ce sont aussi les questions liées au niveau d’interaction et de coopération qui se jouent dans le développement de la cobotique. Et si les robots et les machines apprenantes ne peuvent pas être confondus avec les collègues humains, ils peuvent être considérés à certains égards comme des apprentis, avant de devenir des assistants. Il ne s’agit pas seulement de raisonner en termes de substitution humains/machines, mais aussi en termes d’association. L’enjeu-clé, comme le pointe l’accord européen sur la numérisation des entreprises signé en juin 2020, consiste à ce que les humains gardent le contrôle dans la relation, que leurs relations aux machines préservent leur capacité de jugement et développent leur pouvoir d’agir.
     
  • Les règles du jeu dans les milieux de travail : si la nature de l’activité est amenée à évoluer, si les environnements et les collectifs de travail sont conduits à se transformer, les règles qui régissent le travail vont elles aussi être immanquablement amenées à changer. La question est de savoir dans quel sens elles vont changer, et l’incertitude porte sur la capacité de travailleurs et de leurs représentants, mais aussi des dirigeants à trouver le bon agencement entre les règles de l’art, les règles de métier, les règles de fonctionnement et les règles de droit face au déferlement technologique. Les problèmes d’explicabilité des algorithmes ne sont pas simples à régler, et encore moins à appréhender pour le commun des mortels. L’éthique de l’IA, ou du moins de ses concepteurs, de ses développeurs, de ses « déployeurs », de ses exploitants permettra-t-elle de constituer un rempart suffisant pour garantir le respect de la dignité humaine au travail face aux intérêts et aux pressions immenses liés aux enjeux industriels et commerciaux ? Les règles de métier, qu’il s’agisse de celles des concepteurs ou de celles des exploitants, seront-elles suffisamment robustes pour que le déploiement de l’intelligence artificielle dans les milieux de travail ne se traduise pas par de formes renouvelées de standardisation des gestes, de dépossession des savoirs et savoir-faire des gens de métier et, à certains égards, de déprofessionnalisation ? Les règles de fonctionnement des organisations de travail seront-elles convenablement négociées pour garantir que la numérisation et l’intelligence artificielle profitent aux entreprises et aux travailleurs de l’Union Européenne ? Les règles de droit qui vont encadrer les pratiques (notamment celles formulées par le projet de règlement européen sur l’IA) seront-elles suffisamment précises et justes pour à la fois soutenir l’innovation et garantir la sécurisation des travailleurs dans ces nouveaux assemblages sociotechniques ? Il est permis de douter et de s’interroger sur les dynamiques sociales à l’œuvre qui soutiennent (ou non) les capacités cognitives et politiques pour prendre en charge ces enjeux. Il n’y a aujourd’hui pas de consensus sur ces sujets. Et il nous semble nécessaire de nourrir et d’augmenter les capacités de débat, d’expérimentation et de capitalisation en la matière. Nous tâchons modestement d’y contribuer au niveau qui est le nôtre.
     
  • La responsabilité des gestes et des décisions, et les possibilités de contestation : qui décide et qui est responsable lorsque la machine gagne en autonomie et que l’humain cède le contrôle ? Qui est responsable lorsque la part humaine dans la décision ou l’application est réduite à peau de chagrin ? Et qui est en mesure de contester dans son organisation ou devant la justice une décision prise par un algorithme si celle-ci s’avère injuste, discriminatoire ou préjudiciable ? Ces questions soulèvent l’enjeu selon lequel les compétences à acquérir ne sont pas seulement techniques face à l’IA. Elles sont aussi juridiques et organisationnelles. Il s’agit pour les travailleurs, leurs représentants, mais aussi pour les dirigeants, d’acquérir un socle de compétences de base pour défendre leurs droits. Nous pensons que l’autonomie des travailleurs face aux technologies constitue un point-clé que l’ensemble des parties prenantes doit s’attacher à défendre et promouvoir, en créant, y compris par de nouvelles formes de gouvernance, ses conditions de réalisation effective dans des environnements de travail hypertechnicisés. Construire la confiance dans l’IA passera par le développement des capacités des travailleurs et des dirigeants à comprendre comment fonctionnent ces technologies, et à contrôler les environnements de travail dans lesquels ils s’inscrivent et exercent, plutôt que d’être contrôlés par eux. Face aux Big Tech, c’est tout l’enjeu des années à venir que de revisiter et revivifier les formes du dialogue social héritées de la démocratie industrielle.
     
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