« Le sens des technologies numériques au travail se construit dans les activités des personnes et des collectifs qui les utilisent et par les règles organisationnelles qui les entourent. » Entretien avec la sociologue Julia Velkovska.

Julia Velkovska est sociologue au Laboratoire de sociologie et d’économie (SENSE) d’Orange Labs et chercheuse associée au Centre d’étude des mouvements sociaux (CEMS-IMM) à l’EHESS. Spécialiste de la sociologie du numérique, ses travaux récents portent sur les relations entre les humains et les robots conversationnels et les conséquences de la diffusion de l’intelligence artificielle sur la vie quotidienne et le travail, notamment dans les relations de service.

Comment percevez-vous le rôle du corps au travail ? Comment l’arrivée des robots et des systèmes d’IA peuvent-ils modifier ce rapport au corps au travail ?

Je regarde les relations entre travail et numérique par le prisme de l’activité et de l’interaction que je place au centre de mes travaux. Dans cette approche, j’observe les situations de travail et je les filme lorsque c’est possible. Ces enregistrements audios et vidéos des activités de travail montrent beaucoup de pratiques corporelles, de positionnement et de regards sur la façon qu’ont les employés de travailler en collaboration avec des outils numériques. J’essaie par-là de saisir les problèmes auxquels les personnes sont confrontées avec des robots. 

Mes recherches sur le travail et le numérique à cet égard portent sur trois thématiques :

  • Interactions par vidéo communication ;
  • Numérique, travail, relations de service ; 
  • Interactions Humains-Machine, Agents Conversationnels, Intelligence artificielle.

Les agents conversationnels sont des systèmes, disposant parfois de briques d’intelligence programmés pour entrer en contact avec des humains, pour interagir par la parole ou par le texte, et pour simuler des facultés humaines (parole, gestes, regards) (Relieu et Velkovska 2020). Une variété de tels systèmes existe : des assistants vocaux domestiques sous formes d’enceinte ou intègres dans les smartphones, des chatbots textuels pour la relation client, ou encore des robots de service humanoïdes.

Vous avez pu assister dès 2006 à l’introduction d’un système de vidéo communication dans les bureaux de l’ANPE (désormais Pôle Emploi), afin de réaliser des entretiens pour les demandeurs d’emplois. Plus de quinze ans après, avez-vous remarqué une évolution dans notre rapport à de tels outils ? 

En 2006, nous avons mené une enquête sur l’introduction d’un système de vidéocommunication à l’Agence nationale pour l’emploi (ANPE) pour réaliser les entretiens entre les employés et les demandeurs d’emploi (Velkovska et Zouinar 2007). L’objectif de ce système introduit dans une zone rurale était de pallier l'absentéisme. Le terminal utilisé par les demandeurs d’emploi était situé dans une maison de culture à 70 km de distance de l’agence dans laquelle se trouvait le deuxième terminal utilisé par les conseillers ANPE.

Cette enquête a été riche en enseignements sur les conséquences des usages du système visiophonique sur le travail des conseillers, en particulier lorsque la direction considérait que les entretiens visio-phoniques pouvaient se substituer complètement aux entretiens aux face à face.

Nous avons remarqué que lorsque les entretiens se tiennent par visioconférence, les employés ne bougent pas de leur siège, ne sortent pas de leur bureau et font des entretiens à la chaîne. Auparavant, ils avaient l’habitude d’aller chercher chaque demandeur d’emploi dans la salle d’attente, ce qui donnait lieu à des conversations informelles avec leurs collègues, pas uniquement liées au travail. Ces discussions dans les couloirs étaient également l’occasion de résoudre rapidement des petites questions liées au travail. La visioconférence a freiné tous ces moments de conversation.

Avec la raréfaction de ces échanges, on a observé un débordement pour les employés. Ils se retrouvaient avec un tas de dossiers non finalisés en fin de journée, qu’ils avaient l’habitude de traiter entre deux entretiens. Avec les visioconférences qui s'enchaînent, ce n’est plus possible. Lors de la mise en place de cet outil numérique, les managers voient cette technologie comme un moyen d’améliorer la productivité des conseillers. Notre enquête et l’expérience acquise sur le lieu de travail ont démontré qu’il faut trouver des formes de combinaison entre le face-à-face et les visio-communication. On ne doit pas être dans un modèle de substitution mais d’articulation pertinent de point de vue de l’activité de travail. 

Avec le recours à la visio-communication, c’est aussi le travail dans son ensemble qui est transformé et le sens que les employés y trouvent. Les conseillers ont le sentiment de faire plus de saisie d’information que de conseil, alors que le cœur de leur métier s’inscrit dans une situation délicate de dialogue et d’accompagnement de chômeurs de longue durée. Les employés se retrouvent à établir à distance des relations complexes. L’une des conclusions de notre enquête a été de proposer la mise en place d’une forme de souplesse dans les échanges : pour quel type d’entretien la visiocommunication est-elle pertinente ? 

Par exemple, il s’est avéré que la visiocommunication n’était pas adaptée à tous les types d’entretiens avec les demandeurs d’emploi, et en particulier au premier entretien nécessitant de prendre connaissance de la situation du demandeur d’emploi et des documents papiers qu’il apportait ?

Cette enquête date de 2006 et, si les technologies changent, les questions que posent ces outils numériques persistent. Avec la pandémie de Covid-19 et la très forte diffusion du travail à distance et des réunions en visioconférence, ces questionnements reviennent sur le devant de la scène. Il faut accompagner les travailleurs dans cette transition, réfléchir à la pertinence de ces outils en fonction des situations et interroger le sens au travail que les employés en retirent.

Dans le cadre de vos missions au sein de la division recherche et développement d’un grand groupe de téléphonie, vous avez travaillé sur la digitalisation de la relation client. Pouvez-vous nous faire part de vos observations ? 

Mon enquête portait sur les employés qui gèrent les forums d’une marque de téléphonie mobile du groupe (Velkovska 2015). Comme dans la plupart des entreprises de service, des forums et des chats sont mis en place pour remplacer le recours aux téléconseillers au téléphone, ce qui permet d’économiser et de transformer l’entreprise. Il faut savoir que derrière la politique de digitalisation de la relation client, il y a un objectif de réduction des coûts des contacts clients.

La marque en question a une relation client uniquement web, il n’y a aucune boutique. Le département relation client se compose de deux équipes distinctes aux modes de fonctionnements et de managements radicalement différents :

  • Une équipe qui gère un forum d’entraide, basé en région parisienne et composé de salariés de l’entreprise;
  • Une équipe qui répond aux requêtes des clients par chat en temps réel. Cette équipe appartient à un prestataire externe basé en Afrique du Nord; 

Les deux pôles répondent à des objectifs de management différents. Dans l’évaluation de l’équipe qui gère le forum d’entraide, il y a davantage d’objectifs qualitatifs que des indicateurs quantitatifs. Les conseillers y sont moins sujets à la pression du temps et le management valorise l’autonomie et la coopération entre les conseillers et entre les équipes d’aide technique et d’aide commerciale. Cependant, cela a profondément changé leurs compétences : les conseillers, qui jusque-là étaient au téléphone, se retrouvent à devoir gérer un forum écrit. De la gestion de la relation client directe, les employés ont dû apprendre à gérer une communauté sur un espace numérique.

De son côté, le plateau par chat est totalement dans la vision industrielle de la relation client. Ils ont des objectifs de rentabilité et doivent gérer deux chats en même temps, deux clients avec deux fenêtres différentes, sans pouvoir choisir quand faire des pauses. Les personnes y travaillent alignées dans un open space. Au bout de chaque lignée, il y a un surveillant, qui contrôle les conseillers. L’organisation du travail est très verticale.

Si on regarde le site de la marque, on peut penser être dans une relation client “moderne” ou l’on peut communiquer sur des forums ou via un chat. Or, on a des réalités de travail très différentes. C’est là qu'on voit que ce ne sont pas les réseaux sociaux dans la relation client qui sont porteurs de sens mais toute l’organisation autour : le management, les méthodes d’évaluation ou encore la stratégie organisationnelle.

Par exemple, la direction du forum localisée à Paris a mis en place une révolution organisationnelle interne en mettant dans le même open space l’assistance technique et l’assistance commerciale, ce qui permet de regrouper deux filières distinctes qui n’étaient à l’origine pas censées échanger entre elles. Si une question est posée sur le forum, les équipes techniques et commerciales peuvent directement s’entraider, elles n’ont pas à faire des navettes par messages entre les deux équipes. Cette politique de coopération et de déplacement permet de mettre en place une organisation beaucoup plus horizontale.

Les postes de travail sont aussi organisés pour qu’un soutien physique de la part des collègues puisse exister, et ne pas être seul face à l’écran pour gérer des situations tendues avec les clients sur le forum. Et cela arrive souvent : les clients mécontents utilisent des majuscules voire des insultes. Dans le cadre de mes travaux, j’ai pu filmer des situations où un conseiller réagit face à un message d’insulte. On voit vraiment que la personne peut se sentir mal et va souvent appeler des collègues autour d’elle. Les positions de travail sont organisées en “marguerite”, des blocs de quatre bureaux où les collègues peuvent se faire face et sentir une présence tout en travaillant en autonomie. La dimension collective est privilégiée pour s’entraider et pour être plus efficace dans la gestion des demandes des clients sur le forum. 

Vous avez également pu étudier la mise en place d’intelligences artificielles dans les boutiques d’un opérateur de téléphonie. Comment ces agents conversationnels modifient-ils la relation client?

Prenons l’exemple du robot social “Spoon” qui a été présent pour quelque mois dans la plus grande boutique Orange du monde, boulevard de l’Opéra à Paris. Spoon est là pour guider les 1000 clients qui fréquentent la boutique chaque jour. Durant mon enquête, j’ai suivi l’ensemble du projet de l’entreprise autour de ce système robotique, de l’innovation aux usages : les réunions projets, son installation dans l’arrière-boutique pour “faire connaissance” avec les vendeurs, puis les interactions avec les clients après son installation en boutique. 

Un argument qui revient souvent est de dire que le robot soulage les employés des tâches routinières, pour qu’ils puissent se concentrer sur des tâches plus épanouissantes. Mais ce que j’ai observé c'est que les clients n’allaient pas spontanément vers le robot. Le robot n’était pas du tout autonome dans ce contexte, les conseillers étaient là pour l’introduire. Le robot est dépendant de l’environnement humain. Tout d’abord, le “travail de l’utilisateur” est la face cachée des IA conversationnelles (Velkovska et Zouinar 2020). Contrairement aux discours publicitaires, parler à ces machines est loin d’être évident et intuitif. Cela demande au contraire des efforts importants d’adaptation. Au moindre problème avec le robot, les clients allaient chercher les conseillers pour demander de l’aide. Nous ne sommes donc pas dans une logique du robot qui prend une partie du travail et décharge l’humain. Si le robot faisait certaines choses de manière autonome, il générait toutes sortes de tâches supplémentaires. Les conseillers étaient constamment sollicités pour expliquer aux clients le fonctionnement du robot ou les aiguiller s’ils ne comprennent pas sa logique de fonctionnement. Les employés savaient que lorsqu’une personne entrait dans la boutique et utilisait le robot, ils devaient rester au qui-vive et disponibles pour pouvoir l’aider. Ce rôle de tiers facilitateur est déterminant pour le développement des usages des robots dans le contexte des relations de service.

Il y a aussi un travail organisationnel pour intégrer le robot, pour les tâches de maintenance, pour imaginer comment il va s'inscrire dans un environnement, comment faire en sorte qu’il aide les clients. Du point de vue du corps, ce robot-là est un objet qui bouge, qui sourit, qui parle. Spoon a été mis en place pour aider les clients à s’orienter dans la boutique et à décharger le travail d’accueil des conseillers. Ce fut un échec total de ce côté-là. Il n'était pas suffisamment performant pour orienter les clients et décharger les employés de leur charge de travail. En revanche, il produisait des effets non prévus, créant de l’animation dans la boutique. Quand quelqu’un parlait au robot, d’autres personnes venaient le regarder, il attirait aussi les enfants. Ce qu’il a montré tout au long de son parcours, c’est sa capacité à agréger les humains autour de lui. Dès le processus de conception, beaucoup de personnes tournaient autour du prototype en se demandant ce qu’ils allaient pouvoir faire avec un robot. Une fois dans la boutique, il est devenu une attraction dans la salle de repos des vendeurs. Enfin, sur la scène avec les clients, il a attiré des spectateurs qui observaient les interactions et parfois discutaient à propos du robot. Le système permet dans ces cas de créer des sociabilités éphémères entre les personnes. Des clients vont avoir des contacts entre eux grâce au robot. Il est un centre d'intérêt pour s’amuser, le tester, se moquer. Il a introduit cette ambiance d’animation.

Un résultat de l'enquête de Spoon est qu’il faut arrêter de penser l’autonomie de telles machines au travail. Il faut plutôt penser les machines dans des formes d'interdépendance intelligentes avec les humains, clients et professionnels. Mettre en place une technologie ne remplace pas le face à face avec les clients. Cela remet en cause l’imaginaire de l’autonomie et de la substitution par la machine. C’est intéressant de voir la persistance de ces idées depuis les origines de l’histoire des techniques. A la place de l’autonomie des machines et de la substitution des robots aux humains, il faudrait plutôt réfléchir à des configurations socio-techniques basées sur l'interdépendance entre humains et robots et sur des formes de coopération pertinentes.
 

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